Origen
Según las investigaciones realizadas, señalan que el (DO) surge a finales de los años cincuenta y principios de los sesenta como una estrategia singular para mejorar la organización , este surgimiento está basado en los descubrimientos de la dinámica de grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio planificado, el (DO) ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorias y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de las organizaciones.
Por otra parte, según, Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.
Por otra parte, Warren Bennis (1966)
considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos
dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA.
Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de
"adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupos o
"T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los
individuos, si no para desarrollar la organización, a través del trabajo realizado
con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.
Así mismo, es importante mencionar que a los
orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de
factores entre los que se encuentran:
a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los demás.
a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los demás.
b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración , capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización.
c) La creación del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group.
d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones.
e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.
f) La funsión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático.
Definición
Es un esfuerzo planificado de toda la organización, y
controlado desde el nivel más alto para incrementar la efectividad y el
bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas en los
procesos de la organización, es decir, un programa educativo a largo
plazo, orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de
renovación de una organización, mediante una administración que se base en la
colaboración y en la efectividad de la cultura de la empresa.
Procesos del Desarrollo
Organizacional.
Tanto en las organizaciones
como las personas que en ellas trabajan están en constante cambio. Cuando se
revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean
nuevos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la
empresa o cambian de cargos; nuevas personas son admitidas; los
productos sufren variaciones profundas; la tecnología avanza
inexorablemente. Las personas también se desarrollan, aprenden cosas nuevas,
modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones,
crean nuevos problemas.
Los tiempos cambian, en las
organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se establecen,
en tanto que otros se prevén con anticipación.
El término
desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y está
previsto con anticipación.
El proceso de
desarrollo organizacional consiste fundamentalmente en la recolección de datos,
diagnóstico organizacional y acción de intervención. El desarrollo
organizacional exige cambios estructurales en la organización formal y cambios
del comportamiento conjuntamente.
Hay tres
componentes básicos en todos los procesos del Desarrollo Organizacional:
diagnóstico, acción y administración del programa.
El componente
del diagnóstico
Representa
una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus
subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetos
de interés. Los resultados del diagnóstico son la identificación de las
fortalezas, las oportunidades, y las áreas problemas. Entre los instrumentos
más utilizados para realizar el diagnostico se destacan:
Los cuestionarios y encuestas, para
grandes organizaciones o subsistemas.
Entrevistas individuales, para grupos
pequeños y homogéneos o para muestras.
Observaciones de terceras partes,
Información documental (archivos,
estadísticas, organigramas, procedimientos, etc.).
Juntas de confrontación, o de
resolución de problemas, cuando hay dos o más grupos involucrados.
Sin embargo, es posible que sea
necesario combinar varios instrumentos para obtener una información de mejor
calidad.
El componente de la acción
Consiste en todas las actividades y
las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización.
En la cual se corrigen los problemas, aprovechan las oportunidades y mantienen
las fortalezas, posibilitando el cambio organizacional mediante la disminución
de la brecha entre el futuro deseado y la situación actual. Se deben evaluar
los efectos de la intervención, determinando si es necesario realizar
intervenciones adicionales o rediseñarlas.
El componente administración del
programa
Abarca todas las
actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la
estrategia general del Desarrollo Organizacional, vigilar los acontecimientos a
lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en
todos los programas. Esto requiere de una continua generación de datos del
sistema, para cumplir con su objetivo de cambiar a la organización de lo
que es a lo que debería ser. De la comparación de ambos
estados se descubre la brecha entre las condiciones reales y las deseadas, la
cual debe ser cerrada mediante el desarrollo de planes de acción.
Ejemplo
Aplicación del proceso del desarrollo
organizacional en la Institución Financiera Bancoro, C.A.
Banco
Universal Regional, en la Gerencia de Recursos Humanos para mejorar los
procesos de reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal.
Para dar un ejemplo podemos mejorar
el proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal,
para esto primero que todo debemos diagnosticar la situación actual de esos
procesos, existen diferentes instrumentos para recolectar la información
necesaria y hacer el diagnostico, en este ejemplo utilizaremos la encuesta y de
ahí determinaremos como se ejecutan dichos procesos, comprobando que los
procesos actuales no estén acordes con el fuerte crecimiento que se ha
experimentado en la organización y con las innovaciones que nos exige el
mercado laboral, una vez realizado esto, debemos saber que acción tomar para
mejorarlos, esta acción debe estar orientada con las innovaciones tecnológicas,
con el crecimiento de la organización y con miras a la excelencia del servicio,
acordando dejar los procesos actuales y crear nuevos procesos. Para aplicar la
acción es decir los nuevos procesos, debemos administrar los programas que
desarrollarán la acción presentada, realizando publicaciones que crearán una
cultura a las personas involucradas y aspirantes, como también dar inducciones
al personal que realiza esas funciones, así mismo manejar los costos,
materiales a utilizar y el tiempo necesario para la realización de los
respectivos programas.
En conclusión, para que el desarrollo
organizacional, se lleve a cabo y logre alcanzar los objetivos, es
imprescindible que siga ciertos principios con los trabajadores: averiguar las
expectativas y motivaciones de las personas con relación a los cambios. No
todas las personas tienen la misma motivación, ni toman el cambio como algo
trascendente, tampoco todas presentan las mismas expectativas de desarrollo,
etc., por esto el rol de la gerencia es informar a sus trabajadores, hasta
lograr un buen porcentaje de entendimiento y aceptación en los mismos.
Modelos del Desarrollo
Organizacional.
Estos modelos son
integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual
desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían
enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo
3-D de eficacia gerencial de Reddin.
Modelo de Likert.
La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999)
establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales
que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará
determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
1. Variables
causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas
a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura
organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables
Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno
de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya
que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la
Organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto
de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como
productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de
estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de
clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo
autoritario.
1.1. Sistema I.
Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo
Participativo.
2.1. Sistema III.
Consultivo.
2.2. Sistema IV.
Participación en grupo.
El clima autoritario,
sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee
confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción
entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente
por los jefes.
El sistema II
autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la
dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes
de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de
control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable
y estructurado.
El clima
participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que
tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados
tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe
interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está
definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por
alcanzar.
El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los
empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración
de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal -
ascendente - descendente. El punto de motivación es la participación, se
trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
(supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades
compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el
mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación
estratégica.
Los sistemas I y II
corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que
el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un
clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de
la organización.
Modelo de Grid
Blake y Mouton
fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y
preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio
organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de
descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales,
grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias
y en el ambiente interno de la organización.
Esta tecnología
reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su
auto-imágen y la realidad.
b) Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de su potencial.
c) Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en
comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un “cultural
drag”.
El modelo de
desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje
horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua
de nueve puntos en la cual nueve significan una elevada preocupación y uno una
baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la preocupación
por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de
nueve puntos.
Modelo de Lawrence y Lorsch
Lawrence y Lorsch,
primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de
diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapié en
determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y
en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos
son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.
Lawrence y Lorsch
no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se les puede
clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o
estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la
estructura interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales
y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y
objetivos. Su investigación de la década de 1960 aportó un respaldo a esta
argumentación) Lawrence y Lorsch, 1967).
Con este propósito,
deseamos comprender el empleo de su teoría de la contingencia en el
diagnóstico. Téngase presente que los conceptos primordiales de la teoría de la
contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciación e integración, que
representan la paradoja de cualquier diseño de organización, de que el empleo
ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto,
dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico,
deseamos examinar una organización cliente en las dimensiones que el cliente
juzgue importantes. El apéndice metodológico de su libro proporciona gran
cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, así como las preguntas que
han de formularse para obtener la información pertinente (Lawrence y Lorsch,
1967). La enumeración siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas
relacionadas.
Los principales
puntos de referencia de este modelo son:
a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad
que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La
organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el
ambiente”.
b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado
en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en
una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos
entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como
sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida como la
coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para
realizar transacciones planeadas con el ambiente.
d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un
modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un
ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación de la
acción y evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros
estadios antes mencionados.
Modelo de Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser
eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la
proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a
la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en
el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en
la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.
Tipos de Actividades del DO
a) Técnica de intervención para individuos.
En las personas, se da como técnica principal del
Desarrollo Organizacional la capacitación de la sensibilidad, en la
cual se aplica una modalidad de dinámica de grupo, con la finalidad de reeducar
la conducta humana y así mejora las relaciones sociales.
b) Técnicas de intervención para dos o más
personas.
En esta técnica cabe recalcar al DO bilateral o de las relaciones
interpersonales. Para la cual se aplica el Análisis Transaccional. Que tiene
como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones entre personas; y con
ciertas restricciones, pues solo es para individuos, no para grupos.
c) Técnicas de intervención para equipos o grupos.
Para la intervención de equipos o grupos del DO se aplican dos técnicas
fundamentales, una es la consultoría de procedimientos o de procesos, en
la cual se utiliza equipos coordinados por un consultor interno o externo,
promoviendo la intervención para hacerlas cosas con mayor facilidad; y el
segundo es el desarrollo de equipos, en la cual la alteración conductista juega
un papel muy importante, puesto que los grupos de personas de diferentes áreas
se critican mutuamente bajo la coordinación de un consultor, buscando siempre
que sea fructífera.
d) Técnicas de intervención para las relaciones
intergrupales.
En este campo se desarrolla la técnica de las reuniones por
confrontación, para la cual se necesita de un moderador y constituye
alteraciones conductistas a partir de la actuación de un consultor interno o
externo, que es considerado como tercera parte.
e) Técnicas de intervención para la organización
como totalidad.
Para este tipo, se debe de dar una
retroalimentación de datos o feedback de datos, ya que es una técnica de
levantamiento y suministro de informaciones, haciendo que el individuo mientras
más datos reciba, mayor seria su posibilidad de organizar datos y actuar
creativamente.
