Los altos niveles de competencia, la
internacionalización económica y la aparición de nuevas tecnologías son solo
tres de los muchos factores que han presionado el cambio en las organizaciones
y los procesos de renovación, que se basan en la innovación permanente, son
ahora una constante empresarial.
La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay
grandes mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Día a día las
empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organización consolidada o una
pequeña empresa que apenas está empezando siempre se presentan cuestiones
nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeño.
En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente
sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos,
movilización de capitales, dificultad para retener al talento humano y
tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las
riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a
tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua.
La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a
la postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar
los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las
compañías no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben
desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar
así siempre a la vanguardia. Richard Pascale [1] recomienda hacer énfasis en
plantear preguntas más que en buscar respuestas, en orden de obtener procesos
de renovación continuos y exitosos, Pascale sugiere que las compañías deben
convertirse en "motores de indagación" si quieren obtener provecho de
los cambios y de los conflictos que vienen con ellos.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/29/gescam.htm
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de
adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería:
el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y
que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización,
surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones
tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza:
Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el
ambiente tanto físico como económico.
FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES
¿En qué se basa un cambio organizacional?
Se basa en la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
¿Para qué se hace un cambio organizacional?
Estos
cambios se originan por la interacción de dos fuerzas, estas se clasifican en:
Endógenas.- Son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones
tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Exógenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son:
Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el
ambiente. (tanto físico como económico).
¿Cómo se hace un cambio organizacional?
Los
Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro, mucho más provechoso financieramente
hablando. Donde las fuerzas deben romper con el equilibrio interactuando con
otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que
cuando en una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de
tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas, dentro de estas
podríamos enumerar las siguientes:
• Hacer participar democráticamente a los miembros de la organización en el
proceso de la planificación.
• Contar con personal adecuado.
• Ir formando al personal para los cambios nuevos
• Los directivos deberán estar al tanto de las incidencias del cambio y de los
posibles contratiempos que podrían surgir por una toma de decisión errónea.
ASPECTOS SENSIBLES AL CAMBIO
De hecho en la organización cuando se instrumenta un
cambio planeado todos sus elementos son susceptibles a él, sin embargo existen
puntos focales a los que pueden dirigirse particularmente las estrategias;
Stephen Robbins plantea cuatro categorías en las que se pueden agrupar las
opciones de cambio4 : estructura, tecnología, ambiente físico, y personas.
Estructura: Robbins define a la estructura de una organización como “la forma
en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el
cambio en esta categoría significa modificar las variables estructurales,
influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseño de una organización en
un cambio macro, se traduce en la conversión de la estructura en su totalidad,
pasar de una forma de trabajo a otra; aunque también puede haber cambios de
menor proporción, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la
redistribución de puestos, o en los procesos de
producción, en las políticas y procedimientos, en fin, aún cuando el cambio no
sea total, sino parcial, habrán de hacerse por lo general modificaciones en la
estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.
Tecnología: La tecnología ha sido considerada por muchos empresarios como una
prioridad dentro del proceso de cambio; la automatización y robotización en la
producción de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricación, lo
que representa una competencia más cerrada entre los productores quienes
demandan el uso de dicha tecnología; por otro lado, en otros sectores de la
economía la computarización de las actividades administrativas ha provocado una
urgencia por la adquisición de equipo de cómputo para optimizar las técnicas de
recopilación y procesamiento de sus datos en su administración. La sustitución
de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que viene desde la
revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición
de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y
posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo
adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se
requiere la constante actualización de las organizaciones en esta categoría, y
muchas veces resulta la más cara.
Cambio del ambiente físico: Gerald M. Goldhaber5 habla del ambiente físico como
un factor de trascendencia para el desempeño dentro de las organizaciones;
aunque no todos los consultores estarían de acuerdo con esta idea, lo que sí es
evidente es que, de la óptima distribución de los espacios depende la buena
circulación física o comunicacional del personal. Es muy probable que un
ambiente de hacinamiento o precarias condiciones físicas influya en el ánimo de
los que ahí se encuentran mientras que una cabal distribución de los objetos, aunados
a la higiene y comodidad hará más placentera la estancia en el trabajo. Las
organizaciones al modificar esta categoría piensan más en la funcionalidad y el
óptimo rendimiento en el tráfico que en la satisfacción del empleado, pero si
se logran ambas cosas con el cambio, la respuesta será mejor.
Cambio en las personas. Dicen Bell y Burnham6 que el cambio organizacional está
basado en la gente, no en la tecnología, y algunos consultores piensan que la
gente es el elemento más importante con el que cuenta una organización; es en
esta categoría donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya
que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a través de
procesos de comunicación y de solución de problemas. Hoy en día se requiere de
trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de habilidades, sino una actitud
positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar hoy en día las personas tienen
que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades.
Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con
objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.
1.
Cambios de acuerdo a su magnitud Se han tipificado los
cambios de acuerdo a diversos aspectos de su naturaleza, sin embargo, hay una
coincidencia en los rasgos que son más trascendentes, como en este caso el
tamaño del cambio, lo cual se refiere al número de áreas de la organización que
sufrirán modificaciones. Beckhard y Pritchard9 señalan que los líderes tienen
que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal o en forma
fundamental y diagnóstica. En la incremental se atiende primero a lo primero y
los cambios necesarios se van haciendo en cierto orden establecido. En la
fundamental todas las partes y relaciones cambian en forma simultánea. En este
tipo de cambio se efectúa primero un diagnóstico adecuado de la organización,
llevado a cabo tanto desde el interior de la misma como desde el exterior, para
constatar la realidad existente y así establecer la visión a la que se aspira a
llegar una vez que se hayan hecho los cambios. Tanto una forma como la otra
tienen sus ventajas y desventajas; en la incremental se toman menos riesgos
pero se invierte más tiempo, ya que se supervisa cada uno de las acciones que
se van realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero obviamente en más
cantidad de horas. En el fundamental aumentan los riesgos por la sincronización
paralela de los eventos, aunque se gana en tiempo. Robbins identifica también
dos tipos de cambio de acuerdo a su magnitud10, al primero lo denomina como de
primer nivel y sus características son precisamente la linealidad y continuidad
y al último como de segundo nivel y se distingue por su multidimensionalidad.
En el de primer nivel no se identifican cambios en los supuestos básicos de la
gente que forma la organización respecto a las mejoras que puede lograr su
empresa, no hay una conciencia profunda respecto a los logros que pudieran
ayudar a obtener; en cambio en el multinivel se hace una transformación radical
de la esencia que prevalece entre los empleados respecto a lo que la
organización representa, se replantea el ser y el deber ser de la entidad así
como del mundo en que está inmersa. En el primer formato las modificaciones se
van aplicando de manera gradual y casi imperceptible, sin que esto signifique
un verdadero cambio conceptual o cognoscitivo del individuo, quizá la mera
adopción de hábitos. En el segundo formato se puede pensar en una revolución,
pues las acciones se efectúan a un tiempo y con medidas que nada tienen que ver
con la paciencia. Como puede apreciarse, ambos planteamientos son muy similares
en su esencia, en el sentido que describen el cambio en cuanto a su magnitud,
aunque con planteamientos sustanciales distintos
2. Cambios de acuerdo al tiempo requerido ¿Cuál es el tiempo que se requiere
para la estrategia
de cambio? En realidad no es una pregunta que pueda responderse de manera
concreta, ya que depende de muchos factores; puede haber cambios que se den muy
rápidamente dada la disposición de los involucrados y otros tardarse mucho
precisamente por la enorme resistencia que se presenta a su paso. Bell y
Burnham11 citan a John Kotter, quien desarrolló una descripción de las
alternativas posibles, en la que contrasta cuatro tipos de variables:
a. La cantidad de tiempo que se requiere,
b. El grado de planeación,
c. El tipo de participación,
d. El uso del poder; todas tienen que ver con el tiempo que se toma la
instrumentación del proceso de cambio. Estas cuatro variable se representan en
dos esquemas: uno revolucionario y el otro evolutivo. La cantidad de tiempo
requerido se relaciona con el ritmo, que es la velocidad que se le imprime al
cambio; en el esquema revolucionario será muy rápido, mientras que en el
evolutivo será lento. Algunas organizaciones pueden requerir de un esquema
lento, pausado; mientras otras, demandarán transformaciones urgentes so pena de
perecer en el intento.
Empezaremos por definir el termino resistencia, que
según el diccionario, se define como la oposición a la acción de una fuerza;
otra acepción es la de capacidad para resistir, aguante.
Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio
organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios
organizacionales.
Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus
miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente
de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización
o a un cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable
sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el
progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia
puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la
dirección tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor
reto para la gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida. Los
esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles: perdida de la lealtad a
la organización, perdida de la motivación a trabajar, incremento de errores,
aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de
reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la
fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que
parece ser solo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces
la resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo
cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el
vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna
respuesta que parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que
la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y
acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulación de los cambios
anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos
niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera
podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los
niveles de análisis antes mencionados, ellas son:
Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización
del cambio y de sus consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra
una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se está en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio
aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa
forma sea olvidado.
Silencio: de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables.
Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos cotidianos (de
orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos métodos de
trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre difícil.
Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y
modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de
trabajar o aún establecer relaciones con los demás. La resistencia al cambio
puede provenir ante todo del carácter coercitivo que con frecuencia tiene ese
cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas
operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen
entonces la impresión de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin
tener en cuenta la forma en que habían sabido adaptarse al sistema anterior, ni
las sugestiones que con el tiempo habían podido presentar.
Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario
para realizar una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que la edad o
el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los
actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una
adaptación al medio físico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece
como difícil y peligroso. Esa resistencia abarca también una pérdida de
prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un
riesgo de devaluación, tanto respecto de los demás como frente a la imagen que
tiene de sí mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener
cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la
ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de
cambio.
El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las
personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la
experiencia previa tuvo éxito, la predisposición de las personas tenderá a ser
positiva. En caso contrario, las personas experimentarán una sensación de
amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro
Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a
continuación se describen las características de cada una de ellas.