El conflicto es un proceso que se
origina cuando una persona entiende que otra ha afectado o está a punto de
afectar algunos de sus objetivos o intereses, también se puede definir como una
lucha expresa entre dos o más partes interdependientes que perciben que sus
objetivos son incompatibles y sus compensaciones son reducidas.
Dentro de las organizaciones y en
cualquier ámbito de nuestro diario vivir el conflicto es algo normal, se puede
considerar como parte de la vida, dada por las costumbres y diferentes culturas
de la cual provienen los individuos; muchos están acostumbrados a una
resolución de conflictos de una forma hostil y agresiva, mientras que otros lo
manejan de manera más practica y pacífica, evidenciando que cada persona tiene
una forma distinta de reaccionar ante una situación similar.
Debemos ser conscientes de que los
conflictos siempre van a existir, por lo tanto, lo importante es la forma como
reaccionamos a ellos. No podemos evitar o controlar que una situación nos cause
enojo, pero si se puede manejar el tiempo que ese enojo permanezca en nosotros,
el individuo debe mostrar su capacidad de levantarse del enojo.
El conflicto se puede enfrentar de
diferentes maneras, una de ellas es eludir la situación, aunque esta
alternativa resulta inoperante. Un punto clave es tratar la resolución del
conflicto luego de que pasa el enojo, No se puede tratar el conflicto de una
manera autoritaria, pretendiendo tener siempre la razón sobre el caso en
cuestión, ya que esta manera de enfrentarlo va a provocar en los demás un enojo
mayor, debido a que no se le da la oportunidad a la otra parte de exponer sus
puntos de vista, por lo que es recomendable hablar, ponerte en los zapatos del
otro, es decir, entender lo que le pasa a la otra persona.
En el manejo de las diferencias que
generan los conflictos, es de vital importancia el tono de voz con el cual nos
dirigimos a los demás, ya que un descontrol en tus emociones puede agravar el
problema aun más. La actitud que más ayuda a enfrentar los conflictos es
prepararse ante su eminente aparición.
Es bueno que existan diferencias en
las organizaciones, porque a través de ellas podemos lograr:
-El análisis de los problemas
-Toma de decisiones
-Diagnostico de las decisiones
-Elección de objetivos
-Determinar el estilo de trabajo
-Descubrir el carácter de las personas
En los conflictos podemos encontrar
varios aspectos positivos:
-Superándolos crecemos
-Nos da experiencia
-Nos hace detectar puntos débiles
-Es ocasión para mejorar la comunicación y las relaciones
-Podemos fomentar la creatividad
-Ayuda a definir los problemas y a tomar conciencia sobre los mismos
La mejor manera de enfrentar los
conflictos es:
-Reconociendo que existe
-Definir el conflicto (problema)
-Reconocer que soy corresponsable
-Declarar explícitamente la voluntad de superarlo
-Tolerancia con la otra parte (Ver y valorar su punto de vista)
-Diseñar alternativas de solución y estar abiertos a innovaciones
-Elegir una solución en la que ganemos los dos
-Comprometerse con dicha solución
“Aprender a manejar conflictos es la
parte más importante de la madurez de las organizaciones”.
“El valor de lo diferente es de
extrema importancia en una organización, es necesario que lleguemos a
comprender que somos diferentes y a valorar esas diferencias.
La diversidad es la base del
conflicto, y en el país con mayor biodiversidad por kilometro cuadrado, se dan
las condiciones ideales para el surgimiento de los enfrentamientos.
En nuestras empresas nos preocupamos tanto por hacer respetar nuestros puntos
de vista que muchas veces olvidamos lo básico, comunicar. Los desacuerdos
siempre pueden ser productivos, si se desarrollan sobre la base del dialogo y
el respeto a las nuevas ideas, sin embrago cuando las diferencias desafían con
destruir las bases que sostienen a su equipo, es necesario conocer cómo
manejarlo con eficiencia:
Encontrar los puntos en común: recuérdeles que están en el mismo equipo, y que
buscan un mismo objetivo, ubíquelos sobre la misma ruta sin acudir a asuntos
relacionados con rasgos de la personalidad de los involucrados.
Identificar el origen del conflicto: Cuanta más información tenga sobre el
desacuerdo, más útil será a la hora de resolverlo.
Generar compromiso: Los objetivos pueden ser compartidos, pero el método para
alcanzarlos puede variar en cada persona. El consenso puede ser la mejor vía
para avanzar.
Estimular la cortesía corporativa: las demandas bruscas pueden ser excluyentes
y peor aun contagiosas y afectar todo el clima laboral.
Mirar más allá del incidente: Hacia atrás puede encontrar que el actual
desacuerdo puede ser solo una manifestación de diferencias personales, y hacia
adelante donde la discordia puede ser minimizada por la expectativa del futuro.
Encontrar bases para el acuerdo: Los miembros del equipo pueden no estar de
acuerdo con cada punto de vista del otro, pero necesitan algún punto de partida
para el debate. Pídales reconocer la diferencia en opinión y que cada uno
exponga la forma de cerrar la brecha.
Enfrentar en privado: subir la voz no tiene cabida en un espacio de trabajo, si
no está de acuerdo con alguna de las partes hágalo discretamente.
Evitar el tono hostil: comuníquese adecuadamente, siente su posición con
firmeza, esto es muy importante si ya antes ha tenido conflictos con esta
persona, ambos extremos pueden ser igualmente perjudiciales, así que tampoco
sea demasiado condescendiente.
Acentuar lo positivo: reconozca que la confrontación es parte del diario vivir,
y que es una manera también de medir su tolerancia y de conocer otros punto de
vista, busque en su interior cualidades de su contraparte de esa manera será
más sencillo estar abierto a escuchar y comprender su posición, pero no olvide
que comprender no es sinónimo de aceptar.
Generar espacios: alimente la diversidad pero no permita que transgreda la
línea del irrespeto y el abuso, no premie los comportamientos agresivos y
estimule el debate.
ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO:
Existen diversas actitudes ante el
conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta
bastante significativo. La concepción del conflicto como algo inherente a la
vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente.
Ante un conflicto, las perspectivas
del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal
directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo
que debería ser, una valoración negativa lo situaría en responsable de la
situación, el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad, dado
que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del
conflicto.
El concepto actual sostiene que el
conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario, sin importar
la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un
exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la
organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los
objetivos organizativos. Lo que postula es que el conflicto, tratado
adecuadamente, puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los
problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación,
de cambio en la empresa.
Desde esta perspectiva, la tarea
directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos
correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización, llegando
incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la
eficacia de la organización.
TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO:
Un conflicto puede afectar de tal
forma a una organización que le suponga la muerte. No todos los conflictos
tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin
solucionarse, siendo conscientes de su existencia.
Los conflictos tienen el potencial de
mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma
de gestionarlos.
Además del impacto que el conflicto
ocasiona a la organización (funcional y disfuncional), distinguimos diversos
tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:
Conflicto intraindividual: El
conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos
divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o
cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con
frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo
responde a otros tipos de conflicto organizativo.
Conflicto interindividual: El
conflicto entre individuos de la misma organización se debe a diferencias de
personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.
Conflicto intragrupal: El conflicto
entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las
personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de
trabajo.
Conflicto intergrupal: El conflicto
entre grupos dentro de la misma organización proviene de diferencias de
perspectivas temporales o de colisión en los sub objetivos que persiguen los
departamentos.
Conflicto intraorganizativo: Todos los
conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En un
sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración
organizativa provoca una serie de debilidades.
Conflicto intraorganizativo: El
conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Se ha
reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías y
servicios, así como a una utilización más eficiente de los recursos.
Tipos de conflictos.
En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se
identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como
consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas;
interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas,
deficiente comunicación, entre las personas. Finalmente, los conflictos
laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el
trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos,
departamentos, etc.
Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los
interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los
primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se
clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden
contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las
organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden
afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización.
Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte
presencia de estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede
generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontación de
criterios limita la generación de alternativas, la identificación de nuevas
formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que hacemos” y, con esto,
propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad.
La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la
confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas
actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados.
Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y
conflicto cuando señala “...Existe competencia, cuando las metas de las partes
en conflicto son incompatibles, pero no pueden interferirse entre sí. Por
ejemplo, dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor
(evidentemente, uno sólo puede ser el primero). Si no hay posibilidades de
interferir con la obtención de la meta por parte del otro, existe una situación
de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratará de una situación de
conflicto...”.
Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia.
1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional
que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados. Entre las
cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y
recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación
entre las partes; situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no
nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales, que eliminen
las situaciones que pueden generar confrontaciones.
2 - Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación
de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el
directivo puede utilizar tres estrategias:
Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”,
o “la mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino
que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o
latente”.
Compromiso: Tratar de convencer a las
partes, actuar como “árbitro”, aplicación de determinadas regla, la
compensación, entre otras.
Solución interactiva: Integrar
necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las
satisfaga, actuar como mediador.
3 - Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar
la inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad
y de los cambios que resulte necesario realizar. Entre las técnicas que el
directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la
organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden
mejorarse); apartarse de las políticas habituales; reestructurar la
organización; alentar la competencia interna, entre otros.
Estilos y estrategias en el manejo de conflictos.
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de
conflicto. Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina
“estilo en el manejo de conflictos”. El enfoque sobre este tema más difundido
en la bibliografía sobre administración es el que formularon en los años
setenta Thomas y Kilmann.
Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación
con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés
por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid
Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en
las personas”. De la combinación de
estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos;
forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar.
En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender
(obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectación de
los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas.
En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran
más las relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios.
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de “Evitar
(eludir) tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del
conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el
conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser
resueltos por otros con más posibilidades.
En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de compromiso”
en la que cada parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las diferencias”.
Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar
con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de
ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar
soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo preferido para
enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas
a compartirlo.
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen
posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. No obstante, las
investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en última
instancia son las que determinan su comportamiento.
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es
más efectivo un estilo determinado y, con esta información, saber la
“estrategia” (estilo) que debemos aplicar.
Según los especialistas, las situaciones en las cuales son más efectivos cada
uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente.
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesario
una decisión rápida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar
decisiones impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de
comportamientos mas “flexibles”, por considerarlos una debilidad.
Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no
significativo; el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se
pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la información sobre el
problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.
La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que estamos
equivocados o cometimos un error (esto nos da más autoridad en el futuro); el
asunto es más importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenernos
que pagar no es significativo; así como para obtener aceptación en asuntos
posteriores más importantes para nosotros.
La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos
“oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes;
para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la
competencia y la colaboración no tienen éxito.
La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios
de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible
con la cooperación de ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses en
consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una
relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia
solo es posible cuando ambas partes la comparten.
Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o estrategia es
necesariamente el “mejor”. Su efectividad dependerá de nos propongamos, lo que
podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto.
Una presentación, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende
informar al lector de que, el tema de manejo de conflictos organizacionales, ha
sido objeto de muchas investigaciones en los últimos años y que, a partir de
esto, se ha ido generando un conjunto de enfoques y “herramientas” que pueden
contribuir a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de
diferentes situaciones de confrontación.
